Coherence is the essence of everything successful. Then we add integrity.

Nač plánovat, když můžete hasit?

10. july 2017 at 9:52 | Ronald L Sheckler, ARETE-ZOE
Why plan when you can react
https://www.aretezoe.com/single-post/2017/03/12/Why-plan-when-you-can-react

Všechny subjekty, ať již vládní či komerční, vedou své záležitosti v nepřetržitém sledu událostí. Toto "operační kontinuum" je značeno událostmi, které definují přechodové body v růstu každé organizace v závislosti na jejiích zkušenostech. Rozlišení těchto bodů je vyvrcholením úrovně operací dané organizace. Aby organizace rostla, musí čelit a úspěšně se vyrovnat s vnějšími vlivy, které jsou mimo její kontrolu, a které určují prostředí, v němž tyto organizace funguje.



Obecně platí, že subjekty v idealistickém záměru hledají efektivitu a příležitosti a výhýbají se rizikům, či se snží tato rizika minimalizovat. Vůdci a investoři na celém světě trpí iluzí, že jejich činnost bude v souměrných kruzích směřovat přímo k lepším příležitostem vytvořených vyšší efektivitou, nezranitelných, a samozřejmě zcela bez rizika či pouze jeho zanedbatelnou úrovní.



Klíčovou korelací je, bereme-li v úvahu zamýšlený rozsah operací organizace, že čím vyšší frekvence opakování, tím nižší je riziko, bez ohledu na to, jak je daný úkol fyzicky nebezpečný. Naopak, situace, které představují největší riziko jsou ty, které jsou mimořádné pro provozní rutiny bez ohledu na to, zda při jejich výkonu existuje nějaké reálné fyzické nebezpečí.

Postupy se vytvářjejí kvůli řešení událostí, které pravděpodobně nastanou. Základní rozlišovací faktor je v tom, co je očekáváno. Existují obecné problémy, na které by se měla připravit každá organizace. Standardní operační postupy jsou potřeba proto, aby interní vedení bylo schopno udržet kontrolu, stanovit přijatelnou úroveň efektivity a odhalit a nahlásit či předat hrozby orgánu příslušnému pro rozhodování. Tato kategorie událostí je eufemisticky označována jako "obchod jako obvykle". Postupy jsou taktéž ovlivněny turbulencí personálu, jelikož organizace, v nichž se lidé střídají méně, mohou snadno asimilovat nové členy bez ztráty efektivity prostřednictvím mentoringu a zkušeností, což je usnadněno vykonáváním rutinních povinností.


Plány jsou vytvářeny pro řešení očekávaných, ale nepravděpodobných událostí. Často jsou tyto nepředvídatelné situace sice jedinečné, ale podobné situacím na než postupy již existují, a jediný rozdíl je v tom, že jsou tzto nové situace spojeny s výrazně eskalovanými důsledky. Záměrem je minimalizovat nepříznivé následky těchto mimořádných událostí, které se mohou pohybovat kdekoliv od dočasného provozního zmatku až po nenapravitelnou ztrátu kapacity. Trénink, zácvik a školení na mnoha úrovních je zásadní podmínkou úspěchu. Koncepční komunikace a fyzické zkoušky změní individuální intuici, která se u každého projevuje jinak, a nekonzistentní projevy lidové moudrosti ve společně sdílený zdravý rozum.


Základním rozdílem mezi postupem a plánem je to, že postupy jsou skutečně vykonávány. Bez ohledu na to, jak dobře si organizace své postupy nacvičila, všechny přípravy jsou pouhé plány až do doby, kdy jsou tyto plány v průběhu skutečné události prověřeny, čímž se změní z plánů na standardní postupy. Jakmile organizace získá zkušenost s aplikaců postupů, nabyde sebedůvěry ve vlastní schopnost se s danou situací úspěšně vyrovnat. Toto účinně snižuje napadnutelnost organizace tím, že dojde k odstranění provozních nejednoznačností, která je součástí i těch nejlepších plánů. Zde dochází k dozrávání organizací, které je v přiloženém grafu znázorněno jako oblast ohraničená modře a červeně tečkovanými čarami. Výhody zkušenosti jsou však zvráceny turbulencí personálu, která snižuje kompetentní zkušenost organizace, a má za následek neznalost zranitelnosti vnitřních procesů tím, že tiše předpokládá, že postupy a interní zkušenosti jsou dostačující. Ve skutečnosti by se taková organizace měla vrátit do stadia uvážlivého plánování založeného na upřímném sebezpytování a hodnocení.


S tím, jak se organizace vynuceně posouvají z oblasti pohodové zóny často opakovaných bezrizikových činností, jsou to zakládní principy fungování a kvalita plánů, které zajišťuje návratnost. Pokud situace dospěje do stadia katastrofy, nastává přechod k postupům pro krizové řízení. Z atěchto podmínek je hlavním cílem přežití,což získává přednost před prosperitou. V takové situaci je nutno předpokládat dobrovolné předání kontroly organizacím, které mají pod kontrou organizaci po incidentu.


Práh pro řízení v průběhu mimořádných událostí je často prvotním místem vstupu do diskuse o připravenosti na katastrofy a zvládání jejich následků. Zatímco se pravděpodobnost výskytu pohybuje mezi úrovněmi "nepravděpodobné" a "velmi nepravděpodobné", důsledky vzrůstají exponenciálně, což je patrné ze svědectví zaznamenaných událostí. Z tohot důvodu je účast na činnostech při řízení mimořádných událostí přijata jako povinnost, a důkaz odpovědného vedení, pokud ovšem není taková povinnost dána přímo ze zákona.


Viděno mimo context operačního kontinua, připravenost na řízení mimořádných událostí je často považována za něco, co vyžaduje specializovaný personál nebo zajištěné zdroje k zajištění úspěchu. Toto vnímání způsobuje, že malé obchodní subjekty a ekonomicky znevýhodněné obce vidí skutečnou připravenost jako luxus, který si nemohou dovolit. Úspěšné operace za jakýchkoli podmínek ovšem zcela závisí na kvalitě rozhodování. Ideální kontroly rizika je dosaženo prostřednictvím povědomí o aktuální situaci, což je podmínkou porozumění a rozhodnutí. Povědomí o situaci se měří podle toho, jak věrně zohledňuje všechny aspekty vnitřních funkcí organizace a jak je poměřuje s vlivy krizové situace. V tuto chvíli je kvalita připravenosti více než čímkoliv jiným určována odolností získanou rutinními postupy a přídavnými plány, které vytvářejí jediný základ pro životaschopné krizové řízení a kontinuitu operací.



Od rutinních po extrémní, efektivní řízení rizik a důsledků začíná u "Obchodu jako Obvykle". Vizualizace rutinních dat denního managementu novými způsoby umožňuje agilní přizpůsobení organizace a inovativní řešení v mimořádných situacích. Tuto grafiku a prezentaci operačního kontinua jsem původně vytvořil v roce 1993 jako programovou složku řešící naléhavé požadavky Americké Národní Bezpečnosti* pro komerční a obecní subjekty. Od té doby se svět se jen zmenšil. Ačkoli se řízení rizik jako speciální obor vyvíjel tak, aby lépe vyhovovalo podnikům, postupně došlo k přeměně v přehnaně specializovaný samoudržovací esoterický ekosystém v rámci podnikového management. Porozumění tomu, jak připravenost na veškeré hrozby zlepšuje odolnost podniků, nebyla zatím přijata za vlastní nastupujícími generacemi operačního řízení.



Stanovisko, že všechny organizační dysfunkce vedou přímo k selháním vedoucích pracovníků,není nutno brát jako obvinění, spíše jde o připomínku, že rostoucí složitost řízení podniku vyžaduje specializaci, která obecně zůstává neznámá mimo dané oddělení nebo kancelář v rámci organizace. Existuje chybějící úroveň spolupráce a proškolení, která usnadňuje integraci nesourodých specializací do sdíleného obrazu operací **, který přímo zvyšuje podporu rozhodování a zlepšení provozní odolnosti. Tento process ovšem není intuitívní pro toho, kdo jej nezažil.



Administrativní forma se může lišit, ale princip zůstává: tato grafika znázorňuje hlavní podnikové funkce, kterými procházejí všechny podniky, počínaje neformálně s několika lidmi a dobrým nápadem, přes postupnou formalizaci funkcí až na úroveň zralého podniku, v němž bude nevyhnutelně plno zneužitelných zranitelných míst. Bráno z kteréhokoliv bodu v individuálním pohledu v rámci této dynamiky; jaký je smysluplný příspěvek k hodnocení rizik pro podnik jako celek? Každý jedinec ví jen to, za co je přímo zodpovědný či zodpovědný, a co se od něj či ní očekává, dle toho, jaké má k dispozici zdroje a autoritu, a to v přímé závislosti na tom, jak moc jsou při plnění očekávání zdržováni překážkami a frustrováni. Toto však není rovno platnému stanovisku o podnikovém riziku, dokud tyto povinnosti a odpovědnosti nemají přímou souvislost se strategickými cíly podniku. Ne všechny funkce generují výnosy, mohou být však nezbytné jednoduše z důvodu získání právní legitimity podniku k činnosti. Takže teď, když je vše propojeno, jaký vliv bude mít zmatek či narušení v jednom místě na příjmy celého podniku?

Omyly všech analytických přístupů jsou v interpretaci dat a v tom, že zjednodušené grafy jsou zavádějící, protože legitimizují subjektivně zvolené hodnoty. Někde tady musí vést stopa k výkonnostním měřítkům efektivnosti *** v operačním modrotisku, která přímo podporuje dosažení organizační mise. Jakákoli nucená odchylka má důsledky. Jakýkoli aspekt náchylný k ovlivnění nebo poškození je bodem zranitelnosti. Má daná operace schopnost přizpůsobení a sebeobnovy do takové míry, že v rámci dostupných zdrojů stále splňuje stanovené požadavky? Pokud tomu tak není, důsledek nabývá na významu, což vyžaduje zásah mimo rámec zveřejněných procedurálních kontrol a případné provedení pohotovostního plánu.

Řízení rizika existuje za účelem vyhodnocení aspirací a ambicí podniku pro investory tím, že identifikují okolnosti, které vyžadují obezřetné přizpůsobení záměrů, načasování, nebo přerozdělování zdrojů vzhledem ke strategickému cíli. Všudypřítomná nejednoznačnost může způsobit zdánlivě nevýznamné události, které ovšem v kombinaci s jinými podobně nevýznamnými okolnostmi mohou připravit podmínky pro "dokonalou bouři".


Manažeři rizik musí použít metody a principy přiměřené k zodpovězení základní otázky, kterou by měli požádat všichni vedoucí představitelé: můžeme s jistotou řící, že budeme schopni fungovat?


"Nač plánovat, když můžete hasit", je absurdní stanovisko, které Vás ovšem přimnělo tento článek otevřít.
*Department of Homeland Security
**Common Operational Picture (COP)
***Performance Measure of Effectiveness (PME)

Arete-Zoe, LLC je konzultační firma jejíž primární zaměření je na obor farmaceutického průmyslu a zdravotnictví, ovšem naše schopnosti a služby přesahují do řady dalších oborů a odvětví v oblasti organiyační efektivity a řízení rizik.
 

New comment

Log in
  Don't you have your own web yet? Create it for free on Blog.cz.
 

Actual articles

Advertisement